Des applications IA isolées à l'Autonomous HCM
La prochaine étape, c'est d'intégrer l'IA tout au long du cycle de vie des employés. Newlyn cite la planification des effectifs comme exemple. L'IA peut combiner les plans de personnel avec des infos sur les compétences individuelles et proposer des possibilités de formation adaptées. Ça permet de rapprocher le développement de carrière, le recrutement et la performance.
Ça fait partie de la vision de SAP sur l’Autonomous HCM. Newlyn souligne que ça ne veut pas dire que les RH seront laissées aux mains des machines.
« L’Autonomous HCM, c’est une vision », dit-elle. « Ce qui compte, c’est de voir quelles fonctionnalités évoluent et comment la fonction RH évolue pour mieux soutenir la stratégie de gestion des effectifs. »
Les processus administratifs et la paie offrent des possibilités d’autonomie accrue. Une analyse plus avancée des compétences et une planification stratégique des effectifs jouent ensuite un rôle dans la réorganisation du travail. SAP propose à ses clients une boîte à outils leur permettant de créer des agents IA adaptés aux priorités spécifiques de leur organisation, avec le soutien de SAP si nécessaire.
Les compétences deviennent un atout stratégique pour l'entreprise
Dans ce contexte, les compétences prennent de plus en plus d’importance. Csík évoque l’expérience vécue au sein même de SAP. Les collaborateurs ont fait l’inventaire de leurs compétences, y compris l’expertise acquise dans des postes précédents qui n’apparaît peut-être pas dans leur description de poste actuelle. Selon Csík, SAP a appliqué cette approche à un effectif de plus de 110 000 collaborateurs. Par exemple, une personne occupant un poste commercial peut avoir acquis une expertise technique dans un rôle précédent. L’IA rend ces informations visibles lorsque l’entreprise a besoin d’une certaine combinaison de compétences pour un autre poste ou un projet.
« Tu obtiens une vue d’ensemble complète de ce dont tu disposes en tant qu’entreprise et des compétences dont tu disposes », explique Csík. « Et il ne s’agit pas seulement de ce que tu as aujourd’hui, mais aussi de ce que tu pourrais avoir si tu formais tes collaborateurs dans d’autres domaines. »
Newlyn étend cette réflexion à la stratégie de gestion des effectifs. Traditionnellement, l’objectif était de placer la bonne personne, dotée de la bonne compétence, au bon endroit et au bon moment. L’IA y ajoute une nouvelle variable.
« La question est désormais : comment faire en sorte de combiner la bonne personne, dotée de la bonne compétence, avec le bon niveau ou la bonne forme d’IA, au bon endroit et au bon moment ? »
Les organisations peuvent ensuite décider de développer les compétences nécessaires en interne ou de les trouver ailleurs, par exemple via des collaborateurs externes. Ainsi, l’IA et les données sur les compétences deviennent les fondements de la stratégie de gestion des effectifs, plutôt que de simples outils RH isolés.
L'IA change la façon dont le travail est organisé \u200b
Une efficacité accrue soulève une nouvelle question : que font les organisations de la capacité libérée par l’IA ? « Si je peux travailler avec 20 % d’efficacité en plus, ou si j’obtiens 20 % de visibilité et de connectivité en plus, qu’est-ce qu’on en fait ? », demande Newlyn. « C’est ça, la transformation. »
Les entreprises doivent repenser leurs fonctions et leurs processus à mesure que l’IA s’intègre dans leur travail. Csík conseille à ses clients de partir du problème qu’un processus doit résoudre, puis de voir si l’IA permet d’obtenir un meilleur résultat. « Si ça ne colle pas, ne le fais pas », dit-il.
Cette distinction est importante. Ajouter une fonctionnalité d’IA peut améliorer une étape isolée. Mais repenser le processus à partir du problème sous-jacent peut mener à un résultat complètement différent.
La confiance grandit quand les employés font eux-mêmes l'expérience de l'IA
Tous les employés ne s'adapteront pas à l'IA aussi vite. Selon Newlyn, les entreprises doivent en tenir compte et créer un environnement de travail où les employés ont la liberté d'expérimenter avec l'IA.
Csík a observé cette approche chez un client au Royaume-Uni. Avant de mettre en place de nouvelles fonctionnalités d’IA, l’entreprise a montré à ses employés ce qui allait arriver, à quoi ça ressemblerait et comment ça fonctionnerait. « Être transparent et informer les utilisateurs finaux de ce qui va arriver, quand ça va arriver et comment ça fonctionne, ça aide énormément », explique-t-il.
La technologie elle-même doit aussi être transparente. Les clients s’attendent à ce que l’IA au sein des RH respecte les exigences légales et puisse être vérifiée lors d’audits. Selon Csík, SAP développe son IA avec des garde-fous stricts et des étapes transparentes : « Ça ne doit pas être une boîte noire. » La supervision humaine reste intégrée à la conception.
« On ne dit jamais que l’IA a le contrôle. Ce sont les humains qui gardent le contrôle », explique Newlyn. « L’IA peut faire des recommandations, accélérer les processus et créer de nouvelles possibilités pour faire les choses différemment. Mais ce sont toujours les humains qui gardent le contrôle. »
Par où les entreprises commencent-elles avec Autonomous HCM ?
Quand des entreprises demandent à Newlyn comment se lancer avec Autonomous HCM, sa première réaction est : « Pourquoi ? »
Le point de départ dépend du problème de l’entreprise. Une entreprise qui passe, par exemple, des voitures à essence aux véhicules électriques va devoir faire face à un changement radical dans les compétences dont elle a besoin. Les talents, la formation et la reconversion professionnelle méritent donc peut-être d’être prioritaires. Une autre entreprise peut accorder plus d’importance à des stratégies de rémunération et de reconnaissance plus intelligentes et plus compétitives pour conserver les compétences très recherchées.
Quel que soit le point de départ, Newlyn considère que disposer de données fiables est une condition indispensable. Pour prendre des décisions plus éclairées sur les effectifs, il faut des données précises sur le personnel et les compétences.
Csík ajoute à cela la question de la gouvernance. Les bonnes parties prenantes doivent participer aux décisions sur la mise en place de l’IA, de la direction aux RH, en passant par l’informatique et les utilisateurs finaux. Leur implication aide à orienter la technologie vers un besoin réel et donne aux utilisateurs une vision plus claire de ce qui va changer.
Il n’y a pas de feuille de route universelle. « Chaque entreprise est unique, comme une empreinte digitale », explique Csík. La bonne approche dépend du contexte de l’organisation, de l’architecture des postes et de ses priorités.
Commence par le problème que tu veux résoudre et regarde quelles bases sont déjà en place. Détermine ensuite où l’IA apporte une réelle valeur ajoutée. Ça donne aux RH une base pour définir la manière dont les gens vont collaborer avec l’IA.
À propos de SAP
\u200bEn tant que leader mondial des applications d'entreprise et de l'IA commerciale, SAP (NYSE : SAP) est le lien entre les entreprises et la technologie. Depuis plus de 50 ans, les organisations font confiance à SAP pour tirer le meilleur parti d'elles-mêmes. SAP relie les processus critiques de l'entreprise dans des domaines tels que les finances, les achats, les ressources humaines, la chaîne d'approvisionnement et l'expérience client.
\u200bNote à la rédaction :
\u200bPour obtenir des images d'archives et des photos de presse, rendez-vous sur www.sap.com/photos.
\u200bPour plus d'informations :
\u200bPatricia Bueters
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\u200bpatricia.bueters@sap.com
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